Escalade d'engagement

« Je persiste dans une mauvaise direction malgré des résultats de plus en plus négatifs. »

Définition

Le biais d’engagement consiste à persister dans une idée ou une action plutôt que de reconnaître qu’il s’agissait d’une erreur. Après avoir obtenu des résultats négatifs au début d’un projet, il est parfois possible de se rattraper en fournissant davantage d’efforts. Un cycle d’engagement croissant peut ainsi se produire. Lorsque le temps et l’énergie investis ne peuvent plus être récupérés, la motivation d’éviter une perte totale ou de maintenir bonne figure mène à poursuivre les efforts dans la même direction plutôt qu’à se retirer. Plus le temps, l’énergie et les efforts investis sont élevés, plus il devient difficile d’abandonner un projet. Ce biais cognitif conduit ainsi à maintenir une escalade d’actions infructueuses pour justifier une ligne de conduite initiale en dépit de conséquences négatives [1].

Exemple

Le 1er juillet 1965, au début de l'implication des États-Unis dans la guerre du Vietnam, le sous-secrétaire d’État George Ball a adressé ce qui suit au président Lyndon Johnson : « La décision à laquelle vous êtes confronté est cruciale. Une fois qu'un grand nombre de soldats américains seront engagés dans le combat, ils commenceront à subir de lourdes pertes dans cette guerre pour laquelle ils sont mal équipés pour combattre, dans un cadre non coopératif, voire carrément hostile. Une fois que nous subirons de lourdes pertes, nous aurons entamé un processus irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons pas, sans humiliation nationale, nous arrêter avant d'atteindre tous nos objectifs. Des deux possibilités, je pense que l'humiliation est plus probable que la réalisation de nos objectifs, même après avoir engagé des frais terribles [2, 3]. » Cet énoncé illustre bien comment le biais d’engagement peut résulter d’une suite de décisions motivées par un besoin de justifier les actions antérieures et une réticence à admettre une erreur pour éviter l’humiliation.

Explication

Quatre déterminants majeurs du biais d’engagement ont été définis : la motivation à justifier les décisions précédentes, les normes de cohérence, la probabilité des résultats futurs et la valeur des résultats futurs [3]. (1) La motivation de justifier les décisions précédentes est liée à l’estime de soi. Après s’être engagé dans un projet, il peut être difficile de reconnaître que c’était une erreur. La tentative d’éviter le sentiment d’échec motive ainsi à poursuivre un projet malgré des résultats négatifs. (2) Les normes de cohérence réfèrent aux normes culturelles et sociales. Plus notre groupe d’appartenance est cohésif, plus il est difficile d’exercer un comportement différent de celui du groupe. Les interactions sociales entravent ainsi la prise de décision rationnelle en dictant une ligne de conduite. Plus un projet est cohérent avec les normes sociales, plus l’engagement tend à être important en dépit des conséquences négatives. (3) La probabilité des résultats futurs concerne l’estimation que nous faisons de nos chances de réussir un projet. L’exactitude de cette estimation dépend des informations que nous considérons pour l’évaluer. Nous avons tendance à surestimer nos chances de succès en nous basant sur des informations qui confirment nos attentes (biais de confirmation). Cette surestimation de la probabilité de résultats futurs positifs alimente notre engagement dans un projet même lorsque les chances d’obtenir des résultats négatifs sont objectivement plus élevées. Enfin, (4) la valeur des résultats futurs concerne l’ampleur des bénéfices attendus d’un projet. Plus le temps, l’énergie et les efforts investis dans un projet sont élevés, plus nous nous attendons à des bénéfices élevés, même lorsque nous faisons face à des preuves immédiates de résultats négatifs. Ainsi, plus l’engagement s’intensifie, plus nous avons l’impression d’avoir beaucoup perdu et plus les bénéfices attendus prennent de la valeur à nos yeux, ce qui renforce également notre engagement.

Conséquences

La majorité des décisions que nous prenons ne concerne pas seulement une action isolée, mais la direction de tout un plan d’action. Ces décisions reviennent souvent à choisir entre mettre fin à une ligne de conduite peu rentable ou engager davantage d’efforts pour que cette ligne de conduite devienne profitable. Comme l’illustre l’exemple ci-dessus, les catastrophes politiques les plus consternantes peuvent résulter d’un nombre croissant de décisions de plus en plus mauvaises pour tenter de justifier l’objectif initial [3, 4]. Bon nombre de décisions personnelles préjudiciables prennent également la forme d’une suite d’engagements irrationnels cohérente avec une position initiale. Il peut s’agir d’investissement monétaire, du maintien d’une relation insatisfaisante ou de l’adhésion à des idéologies. Ce biais cognitif peut effectivement conduire des individus et des groupes à adopter des idées polarisées avec peu d’ouverture envers les alternatives incongruentes avec leur ligne d’action [4]. Cette escalade d’engagement peut donc être lourde de conséquences au niveau individuel, économique, social, culturel et politique.

Pistes de réflexion pour agir à la lumière de ce biais

  • Évaluer les conséquences réelles d’une action en identifiant les résultats opposés à nos attentes, par exemple, en considérant les retombées du projet à l’aide d’une liste des points positifs et négatifs.

  • Se libérer de l’attachement émotionnel lié au temps et à l'énergie dépensés sur la question afin de prendre une décision objective basée sur les faits.

  • Se renseigner sur des options alternatives provenant de sources nouvelles et variées afin de prendre une décision éclairée sur la pertinence d’un projet, autrement qu’en se basant sur des informations déjà connues.

Comment mesure-t-on ce biais?

Ce biais peut être mesuré par une tâche de décision, par exemple en demandant à des participant-es : « Vous avez investi 10 millions de dollars pour construire un avion indétectable par radar. Lorsque le projet est achevé à 90%, une autre entreprise commercialise un tel avion. Il est évident que leur avion est plus rapide et économique que le vôtre. Faut-il investir les derniers 10% de fonds pour terminer votre avion ? ». Dans ce contexte, une décision rationnelle basée sur les avantages attendus de chaque option devrait privilégier de renoncer au projet. Pourtant, une majorité de participant-es, influencé-es par les sommes élevées déjà engagées, choisissent de poursuivre l’investissement malgré des retombées économiques clairement défavorables. En revanche, lorsque la situation est formulée sans mentionner les sommes déjà investies, les participant-es ont largement tendance à renoncer. Ainsi, le biais d’engagement peut être évité lorsque la prise de décision n’est pas influencée par les actions antérieures engagées dans un projet [5].

Ce biais est discuté dans la littérature scientifique :

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Ce biais a des répercussions au niveau individuel ou social :

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Ce biais est démontré scientifiquement :

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Références

[1] Brockner, Joel (1992). The escalation of commitment to a failing course of action: Toward theoretical progress. Academy of management review 17(1): 39-61.


[2] Staw, Barry M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational behavior and human performance 16(1): 27-44.


[3] Staw, Barry M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. Academy of management Review 6(4): 577-587.


[4] Sleesman, Dustin J., Donald E. Conlon, Gerry McNamara & Jonathan E. Miles (2012). Cleaning up the big muddy: A meta-analytic review of the determinants of escalation of commitment. Academy of Management Journal 55(3): 541-562.


[5] Arkes, Hal R., & Catherine Blumer (1985). The psychology of sunk cost. Organizational behavior and human decision processes 35(1): 124-140.

Tags

Niveau individuel, Heuristique d'ancrage, Besoin d'estime de soi, Besoin de consonance cognitive, Besoin de fermeture cognitive

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Auteur-e

Laurence Chouinard-Gaouette, étudiante au doctorat en psychologie (Ph. D. Recherche et intervention) à l’Université du Québec à Trois-Rivières, affiliée aux laboratoires CogNAC (Cognition, Neuroscience, Affect, Comportement) de l’Université du Québec à Trois-Rivières et Cogité (Cognition, Interculturel, Trauma, Émotion) de l’Université Laval.

Comment citer cette entrée

Chouinard-Gaouette, L. (2021). Biais d’engagement. Dans E. Gagnon-St-Pierre, C. Gratton, & E. Muszynski (Eds). Raccourcis : Guide pratique des biais cognitifs Vol. 3. En ligne : www.shortcogs.com

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